Jeszcze do niedawna organizacje poszukiwały przede wszystkim pracowników zdeterminowanych, realizujących założone cele w pojedynkę. Jednak czasy się zmieniły – wzrosła konkurencyjność i złożoność rynku, co wymusiło na firmach zmianę modelu działania na bardziej zwinny, umożliwiający adaptację i optymalizację procesów biznesowych. Cennym zasobem dla firmy stała się zatem kadra posiadająca umiejętność pracy grupowej. Najlepsze rozwiązania pochodzą bowiem od samoorganizujących się zespołów, gdyż jak mawiał Henry Ford: „Połączenie sił to początek, pozostanie razem to postęp, wspólna praca to sukces”.
Zwinne myślenie jest konieczne i potrzebne w aktualnej rzeczywistości biznesowej, w której jedyną rzeczą pewną jest ciągła zmiana. W Polsce widać obecnie duży nacisk na narzędzia, techniki i checklisty związane z elastycznymi metodykami zarządzania projektami – to jednak za mało. Przedsiębiorcy zapominają, że każdą organizację tworzą ludzie, a więc nie da się skutecznie wdrożyć Agile na poziomie struktur, nie dążąc do zmiany przekonań poszczególnych pracowników. Jeśli kadra będzie reprezentować zwinny paradygmat myślenia, to i przedsiębiorstwo stanie się elastyczne w działaniu na rynku, a więc gotowe na wszelkie zmiany oraz zawirowania.
Ponad podziałami
Agile nie jest procesem, a stanem umysłu, sposobem myślenia, filozofią życia. To bycie wspierającym, ufnym, otwartym, uczciwym, spójnym, dostosowującym się. Owa zwinność, którą zakłada, jest niejako kolejnym etapem w ewolucji świadomości człowieka. To przejście od jednostki nastawionej na własne ja i osobisty sukces do ukierunkowanej na potrzeby grupy, w której funkcjonuje, pracę zespołową. – Ludzie są w 10% pszczołami – grupolubni, a w 90% szympansami – egoistami. Na szczęście potrafimy pracować równolegle na obu poziomach i przy odpowiednim modelu zarządzania uzyskać efekt ich synergii – tłumaczy Małgorzata Kusyk, opiekun merytoryczny szkolenia "Strategic Project Management Applications for Better Business Guidance with Personal Agility (PA)" w Akademii Leona Koźmińskiego. Jak zatem przesunąć te proporcje na korzyść współpracy, aby efekt pracy zespołu był większy niż suma rezultatów poszczególnych jego członków? – Postawić na zwinność osobistą. Wyłączyć wewnętrznego autopilota, czyli zakwestionować swoje obecne założenia i przekonania, a następnie spróbować wznieść się na nowy poziom myślenia, który dotychczas uważaliśmy za niewygodny dla nas, bo kładący nacisk na interes grupy i umiejętność dostosowywania się. Jeśli więc pomogę współpracownikowi przy zadaniu, które go przerosło, mój osobisty rezultat pracy będzie mniejszy, ale zysk całego zespołu znacznie większy, niż gdyby każdy działał w pojedynkę. To z kolei przełoży się na lepszy wynik finansowy firmy – dodaje. Zwinność osobista to podejście, które uwzględnia perspektywę systemu jako całości, koncentruje się na wartościach. Zawiera w sobie tolerancję na niewiadomą, pozwalając na eksperymentowanie i naukę na błędach, co z kolei przekłada się na wysoką innowacyjność i możliwość szybkiej adaptacji do ciągle zmieniających się warunków rynkowych. Skupia się na budowaniu relacji i współpracy, aktywnej komunikacji. Charakteryzuje je pluralistyczny paradygmat myślenia, nastawiony na różnorodność. Jest w nim zawarta ponadto prostota – robimy tylko to, co przynosi wartość, oraz iteracyjność – dostarczamy w krótkich odcinkach czasowych działający produkt czy usługę.
W grupie siła
Aby w członkach zespołu obudziło się bezinteresowne zaangażowanie do pracy na rzecz dobra zespołu, pracodawca musi stworzyć odpowiednie warunki w miejscu zatrudnienia. Zadbać o atmosferę, dzięki której pracobiorcy będą czuli, że wykonując obowiązki zawodowe, realizują swoje pasje. Pokazać sens podejmowanych przez nich działań, a nie tylko ich istotę. Tak zaprojektowana przestrzeń będzie sprzyjała samoorganizacji, tworzeniu społeczności liderów, którzy z sukcesem dostarczają oczekiwane rezultaty. Dlaczego to się udaje? – Otóż kluczowe okazuje się koncentrowanie na wartości, dzięki której zwiększa się zwrot z inwestycji. Ważne jest też angażowanie klienta w proces pracy. Nie bez znaczenia jest również zarządzanie niepewnością za pośrednictwem ciągłej interakcji, przewidywania i adaptacji. Istotne jest ponadto wyzwalanie kreatywności i innowacyjności przez uznanie, że ludzie są wartością. Stanowi to podstawę do budowania kultury organizacyjnej, w której każdy może się wykazać – być liderem w swoim obszarze. Wyniki są natomiast poprawiane poprzez grupową odpowiedzialność za rezultaty oraz efektywność całego zespołu. A wiarygodność wzmacniana dzięki zastosowanym strategiom, procesom i praktykom – radzi Małgorzata Kusyk z Akademii Leona Koźmińskiego. Manager w takim zespole nie jest odgrodzony murem od podwładnych, pełni rolę służebną – inspiruje, włącza pozostałych w proces zarządzania, chroni przed zakłóceniami, usuwa przeszkody, komunikuje wizję projektu i zapewnia zasoby, gdyż innowacje pojawiają się tam, gdzie jest przestrzeń i autonomia.
Jak wdrożyć Agile do własnego paradygmatu myślenia? Jak radzą Michał Rączka i Raji Sivaraman, twórcy i prowadzący warsztat "Strategic Project Management Applications for Better Business Guidance with Personal Agility (PA)”, stosować się codziennie do 7 zasad zwinności osobistej. A więc: Education Agility & Change Agility – „wejść w buty drugiej osoby” i nie trzymać się kurczowo swojej strefy komfortu w myśl zasady „magic happens outside”, Political Agility – być biegłym i transparentnym w zarządzaniu złożonością socjopolityczną, często gotowym do porzucenia swoich interesów na rzecz grupy czy firmy, a to ma ścisły związek z trzecim punktem: Emotional Agility – rozwinąć umiejętność rozumienia relacji pomiędzy własnymi nastrojami, myślami i zachowaniami oraz wziąć za nie odpowiedzialność, Cerebral Agility – zmieniać swój sposób myślenia, nawet jeśli system nie podlega przeobrażeniom, Learning Agility – stawiać na ciągłe doskonalenie i zaakceptować, że nie wiemy wszystkiego, oraz Outcomes Agility – dostarczać to, co obiecaliśmy, a ludzie dostrzegą w nas osobę wiarygodną.
