Najbardziej kompleksową metodą zarządzania pozwalającą na pozyskiwanie informacji z otoczenia oraz ich odpowiednie wykorzystywanie jest benchmarking. Filozofia benchmarkingu opiera się na stwierdzeniu, iż nie istnieje przedsiębiorstwo, które znalazło optymalny sposób na wykonywanie wszystkich czynności. W związku z tym powstaje potrzeba ciągłego porównywania się i uczenia od innych w celu dążenia do doskonałości. Dlaczego mamy poświęcać czas i pieniądze na poszukiwanie usprawnień własnymi siłami, skoro ktoś mógł to już zrobić lepiej, taniej i szybciej? Podłoże benchmarkingu stanowi prosta zasada, iż lepiej korzystać z doświadczeń tych, którzy w praktyce z powodzeniem stosują dane rozwiązania, niż przy wysokim nakładzie własnych środków pracować nad swoimi, być może mniej efektywnymi, rozwiązaniami.
Wartość informacji
Konsekwencją tego, iż informacje stanowią główny element procesu zarządzania, jest dążenie do stworzenia warunków ich sprawnego uzyskiwania, gromadzenia, interpretowania i przetwarzania. Dysponowanie odpowiednimi informacjami w firmie daje przewagę w walce z konkurencją, dlatego przedsiębiorstwa powinny rozwijać funkcję informacyjną, która często jest niedoceniana.
Równie istotne staje się przywiązywanie należytej wagi do gromadzenia i wykorzystywania wiedzy. Dowodem tego jest znaczny w ostatnim czasie wzrost popularności wszelkiego rodzaju metod zarządzania umożliwiających pozyskiwanie informacji na temat otoczenia i realizację organizacyjnego uczenia się. Benchmarking jest najbardziej wszechstronną metodą pozyskiwania informacji, ponieważ umożliwia on dostarczanie informacji na temat wzorcowych procesów realizowanych wewnątrz i na zewnątrz organizacji, a także ułatwia ich interpretowanie oraz przetwarzanie.
Twórcze naśladowanie najlepszych
Benchmarking jest również metodą poszukiwania wzorcowych sposobów postępowania, umożliwiających osiąganie lepszych wyników przez uczenie się od innych. Stanowi on systematyczny proces konfrontowania własnej efektywności, mierzonej produktywnością, jakością i doświadczeniem, z wynikami przedsiębiorstw, które są uważane za wzór doskonałości. Benchmarking polega zatem na wybraniu wzorcowego konkurenta, z którym sukcesywnie porównuje się własne przedsiębiorstwo i ocenia rozwój sytuacji. Jako punkt odniesienia w procesie benchmarkingu powinno obierać się liderów rynkowych lub branżowych, największych konkurentów, najlepsze znane organizacji działania, a także wzory doskonałości i przodujące przedsiębiorstwa.
Celem pośrednim prowadzenia benchmarkingu jest zdobycie informacji, uczenie się, wykorzystywanie doświadczenia innych, a także określenie celów i sposobów ich realizacji. Natomiast celem głównym jest poprawa skuteczności działania, osiągnięcie i utrzymanie pozycji konkurencyjnej, doskonalenie wyrobów i technologii, poprawa efektywności oraz dążenie do doskonałości.
Jak tego dokonać?
Stosując benchmarking, firma może poszukiwać wzorcowych rozwiązań zarówno wewnątrz własnych struktur, jak i na zewnątrz nich. Punktem odniesienia mogą być zarówno przedsiębiorstwa działające w danej branży, jak i liderzy branż niezwiązanych z przedmiotem działalności firmy. W praktyce przeprowadzenie benchmarkingu możemy sprowadzić do pięciu etapów.
Pierwszy etap to planowanie. Należy określić przedmiot badań, czyli produkt, proces lub sposób działania, który przedsiębiorstwo chce usprawnić, a także dokonać wyboru najlepszego wzorca do porównań oraz metody, jaką będziemy badać dane.
Drugim etapem jest zbieranie danych. Tu trzeba określić źródła oraz metody pozyskiwania informacji. Ich gromadzenie może odbywać się w sposób bezpośredni (z porównywanej organizacji) lub pośredni (media, opinie).
Kolejnym etapem jest analiza danych. W tym przypadku należy ustalić odchylenia w dziedzinie efektywności własnego przedsiębiorstwa w stosunku do firm obranych jako wzorcowe. Następnie przeanalizować przyczyny wykrytych różnic i określić obszary przyszłych zmian oraz najbardziej wartościowe usprawnienia, które powinny zostać wdrożone. Analiza powinna zostać zakończona przygotowaniem planu wdrożenia zdefiniowanych usprawnień.
Etap czwarty to wdrożenie. W tym kroku należy zdefiniować zadania niezbędne do wprowadzenia usprawnień, uporządkować je według hierarchii ważności oraz określić osoby odpowiedzialne za ich realizację. Istotnym punktem jest również ustalenie sposobów i środków potrzebnych do ich wykonania. Końcowym elementem jest określenie spodziewanych wyników i zasad kontroli skuteczności wdrożenia zmian.
Ostatni etap procesu benchmarkingu to monitoring. Ponieważ benchmarking powinien być wykonywany w sposób ciągły i systematyczny, otrzymane rezultaty muszą być nieustannie kontrolowane. Trzeba wziąć również pod uwagę możliwość wzorowania się na innych konkurentach, czyli poszukiwania nowych benchmarków.
Teoria a praktyka
Zastosowanie benchmarkingu w praktyce nie zawsze jest procesem prostym. Szczególne trudności mogą wystąpić przy wyborze benchmarka, z którym będziemy się porównywać. Czynnikami, które często decydują o wyborze, są istniejące kontakty lub dostęp do informacji o konkurencie. Mogą pojawić się zatem trudności przy zbieraniu dostatecznie szczegółowych danych o przedsiębiorstwie, z którym chcemy się porównać.
Standardowe źródła informacji są na ogół niewystarczające, zwłaszcza gdy mają dotyczyć kosztów, procedur organizacyjnych, badań i rozwoju. Pozyskanie tego rodzaju danych jest możliwe tylko w przypadku bliskich kontaktów z rywalem, w sytuacji, gdy widzi on także pewne korzyści dla siebie, np. joint venture czy alians strategiczny.
Istnieje natomiast wiele przykładów z praktyki organizacyjnej świadczących o tym, że adaptowanie cudzych rozwiązań do swoich potrzeb, przy własnym twórczym wkładzie, umożliwia duże innowacje. Pozyskując informacje niezbędne do przeprowadzenia procesu benchmarkingu, można skorzystać m.in. z banków danych o sposobach podejścia do porównywania się z konkurencją i efektach uzyskiwanych za pomocą tej metody. Aktualnie tego rodzaju banków danych służących benchmarkingowi jest wiele, zarówno uniwersalnych, jak i wyspecjalizowanych w określonych sektorach. Funkcjonuje np. wiele globalnych internetowych sieci benchmarkingowych skupiających firmy, które chcąc być ich członkami, same muszą dostarczyć informacji na temat stosowanych rozwiązań.
Analizuj i wyciągaj wnioski
Nadmierna koncentracja na wykorzystaniu benchmarkingu może zagrażać kreatywności przedsiębiorstwa. Przyjmowanie za punkt wyjścia wyników innych firm może doprowadzić do osiągnięcia minimalnie lepszego produktu lub usługi w czasie, kiedy konkurencja robi krok naprzód. Często badania zajmują tyle czasu, że organizacja, którą badaliśmy, nie jest już liderem na rynku. Benchmarking nie powinien być bezkrytycznym kopiowaniem konkurentów. Powielając cudze pomysły, nie zbudujemy marki wyróżniającej się spośród otoczenia, a konsumenci będą nas postrzegać jako przedsiębiorstwo niemające jasnej wizji rozwoju. Nie oznacza to jednak, że nie powinniśmy zdobywać wiedzy na temat rywali. Analiza mocnych i słabych stron konkurencji może posłużyć jako inspiracja do działań w dobrym kierunku oraz modyfikacji dotychczasowych czynności, które nie przynosiły oczekiwanego rezultatu.
Z chirurgiczną precyzją
„Każda decyzja jest jak zabieg chirurgiczny. Jest to interwencja w system i dlatego pociąga za sobą ryzyko szoku. Decyzji niepotrzebnych nie powinno być więcej niż niepotrzebnych operacji dobrego chirurga” – mawiał Peter F. Drucker. Skuteczne podejmowanie decyzji uzależnione jest od posiadania informacji, dlatego dla każdego przedsiębiorstwa jest ona czynnikiem o charakterze strategicznym. Dysponowanie informacją ma szczególne znaczenie w realiach rosnącej konkurencyjności, która wymusza prowadzenie permanentnych poszukiwań lepszych i tańszych form działania. Benchmarking umożliwia pozyskiwanie istotnych, aktualnych i przydatnych informacji. Bardzo dobre rezultaty stosowania benchmarkingu w połączeniu z jego uniwersalnością doprowadziły do tego, że jest on obecnie jedną z najczęściej stosowanych metod doskonalenia przedsiębiorstw. U podstaw popularności benchmarkingu leży wzrost świadomości handlowej. Presja stwarzana przez konkurencję, wymuszająca podnoszenie jakości produktów i usług, oraz wzrost efektywności zarządzania są głównymi czynnikami skłaniającym przedsiębiorstwa do podpatrywania najlepszych rozwiązań u innych.
Autor: Jacek Słowik, Product Manager iBard24, Comarch
Artykuł pochodzi z magazynu Nowoczesne Zarządzanie nr 2/2013: www.NZ.Comarch.pl
