Jak brak spotkań wpływa na rozwój firmy, stan psychiczny pracowników oraz motywację zespołów?

Badania w firmach dowiodły, że na ten deficyt skarżyło się 57 procent respondentów. Poważnym problemem stał się syndrom stresu po-covidowego. Firmy zaś musiały skupić się na zarządzaniu kryzysowym. Według badań wydłużył się też czas pracy – przyznaje to 68 procent ankietowanych pracowników. Fenomen ten występował najczęściej w małych firmach, poniżej 10 pracowników (77 procent wskazań), a rzadziej w dużych, zatrudniających powyżej 250 osób (58 procent). Po dwóch latach nieustannego stresu, zaczynają być widoczne prawdziwe skutki pandemii pod względem psychologicznym i psychiatrycznym. Odpowiedzią przemysłu MICE powinna być zatem personalizacja pracy zespołowej i większa interakcja z pracownikami, wpływa ona bowiem pozytywnie na ich dobrostan i kreatywność.

PANDEMIA A DOBROSTAN PRACOWNIKA

Co roku z rynku pracy w Polsce ubywa około 150 tysięcy osób. To zjawisko, określane w Ameryce jako „great resignation” -  „wielkie zwalnianie się”, odchodzenie ludzi z pracy - staje się poważnym wyzwaniem. W związku z tym szczególnie ważny zaczyna być dobrostan pracowników, który ucierpiał znacznie z powodu pandemii. Wywołane przez Covid-19 przejście z biura do pracy zdalnej było odbieranie w różnoraki sposób. U jednych pracowników spotkania w rzeczywistości wirtualnej powodują nadmierne zmęczenie, inni zaś  je uwielbiają. Najważniejszą zaletą tego systemu wydaje się „home office” – możliwość pracy w domu. W badaniach twierdzi tak aż 84 procent ankietowanych. Warto zaznaczyć, że to głównie kobiety pracowały online, a przy tym na nich też spoczywał obowiązek pracy w domu i edukacja zdalna dzieci. Mężczyźni częściej jeździli do biura. Wiele osób nie miało warunków do pracy w domu. Jednak dla pełniejszego obrazu sytuacji trzeba dodać, że w Polsce – w okresie największego nasilenia pandemii w 2020 r. - odsetek osób pracujących zdalnie wynosił zaledwie 8,9%, podczas gdy w Finlandii było to 25,1 procent a w Irlandii – 21,5 procent.

Monika Fedorczuk, Dyrektor Urzędu Pracy m. st. Warszawy  zauważa: Dwa lata pracowałam zdalnie, jednak ani ja nie byłam na to przygotowana, ani moje mieszkanie. Nagle z naszego zespołu powstała grupa ludzi, która spotyka się w przestrzeni wirtualnej. Zatarła się nam granica tego, co jest naszym wizerunkiem publicznym a co prywatnym. Miała miejsce integracja, ale to nie było to samo, co praca w biurze. Da się zachować rytm spotkań, ale w pracy online nie da się zachować całej kultury organizacyjnej. Pewne rzeczy nienamacalne się zatracają.

Potwierdzają to badania, zgodnie z którymi 37 procent pracodawców uważa pracę zdalną za „niekorzystną dla integracji i współpracy zespołów”. W niektórych firmach pierwszym skutkiem pandemii była nadmierna kontrola, choć z czasem sytuacja się unormowała. Nastąpiło jednak obniżenie wynagrodzeń, a z drugiej strony, spotkania w wirtualnym biurze doprowadziły do wydłużenia dnia pracy. Zniknął bowiem problem aranżowania fizycznych sal do spotkań. Okazało się, że w przestrzeni wirtualnej spotkania można było organizować o dowolnej porze bez wcześniejszej rezerwacji. Dochodziło do sytuacji, w której niektórzy menadżerowie, pracownicy mieli nawet po 10 spotkań online dziennie. Nastąpiło zachwianie work-life balance – równowagi pomiędzy życiem prywatnym a zawodowym. Pojawił się problem, gdzie i kiedy kończy się praca? Łączyło się to oczywiście ze stresem. Pandemia i praca zdalna problem ten zwielokrotniły. Przyczynia się to do tzw. rezygnacji wewnętrznej, oznaczającej wypalenie zawodowe.

Romeo Grzębowski, Chief Inspiration Officer Extended Tools Polska, Przedstawiciel Polskiego Stowarzyszenia HR ujmuje to zjawisko tak: Robiliśmy badania ankietowe i okazało się, że wielkim problemem w firmach powyżej 200 pracownikow jest tzw. rezygnacja wewnętrzna, wskazało na nią aż 40 procent respondentów. Jeśli zaś chodzi o kwestię, jak motywować ludzi do pracy i pozostania w firmach, to 60 procent ankietowanych odpowiedziało, że najlepszym rozwiązaniem jest praca hybrydowa.

Na podobne wyniki badań wskazuje Agata Swornowska-Kurto, Prezes Zarządu Instytut One Sp. z o.o.: Kwarantanna i lockdown powodowały wyczerpanie emocjonalne, bezsenność, syndrom stresu pourazowego. W naszych badaniach respondenci zwracali uwagę na te problemy. W kwietniu 2021 r. 49% respondentow zgłaszało gorsze samopoczucie w związku ze zmianą warunków pracy. Spośród pracowników dotkniętych dolegliwościami wypalenie zawodowe wskazało 85 procent, depresję 75 procent. Prócz tego występują nerwice i stany lękowe. Za przyczynę 80 procent osób badanych uznało zbyt dużo stresu, presję czasu, brak integracji w zespole, izolację. Pracownicy są stęsknieni spotkań. Łagodzić problem można poprzez łączenie pracy offline i online.

Ignorowanie problemu prowadzi do zwiększenia się absencji w pracy: urlopów z powodu zaburzeń psychicznych lub zaburzeń odżywiania. Te dolegliwości mogą wyłączyć pracownika nawet na kilka miesięcy. Ważne jest zatem to, żeby stworzyć warunki, w których obniży się stres pracowników. Część firm korzysta z profesjonalnej pomocy pod tym względem. W czasie nasilenia pandemii i pracy zdalnej organizowane były na przykład specjalne warsztaty online włączające elementy jogi i medytacji. Najlepszym rozwiązaniem wydaje się jednak powrót (przynajmniej częściowy) do pracy stacjonarnej.

Emil Muciński, wiceprezes BCC, dyrektor Instytutu Interwencji Gospodarczych zwraca uwagę na badania przeprowadzone w 1800 firmach, które wskazują na to, że 68% pracowników chce wrócić do pracy offline, w biurze. 50 procent ankietowanych jako przyczynę wskazało potrzebę wychodzenia z domu. Lepszą komunikację formalną jako powód podało 39 procent. Brak warunków do pracy w domu wskazało 34 procent. Natomiast 22 procent ankietowanych pracowników jako motyw podało obawę o bycie zbędnym, 20 procent zaś - lęk przed utratą pracy.

SMART WORK I PERSONALIZACJA PRACY

Pewnym rozwiązaniem problemów wynikających z pracy zdalnej jest personalizacja pracy zespołu, gdyż zwiększa ona motywację. Personalizację pracy ułatwiają innowacje. Niektóre firmy MICE przygotowują specjalne behawioralne mapy zespołów. Dzięki temu możliwe jest poznanie motywatorów pracowników. Motywację można zwiększyć również pozwalając na modyfikację obowiązków. Najważniejsza jest jednak sama rozmowa z pracownikami.

Wyjaśnia to Katarzyna Gaweł-Brudkiewicz, Head of Communications and Engagement - Ringier Axel Springer Polska: pandemia była dla nas szokiem i spowodowała rewolucję w firmie. W ciagu 3 dni musieliśmy przejść na tryb zdalny i dotyczyło to 2000 osób. Ale – paradoksalnie - dużo się w czasie pandemii nauczyliśmy. Powołaliśmy specjalną grupę, która skupiła się na wspieraniu menadżerów. Ludzie tego mocno potrzebowali. I muszę stwierdzić, że sobie doskonale poradzili. Nawet wzrosła nam efektywność i produktywność pracy. Eksperymentowaliśmy z menadżerami, korzystaliśmy z wiedzy ekspertów i nowinek ze świata. Sprawdza się smart work – u nas każdy zespół wybiera, jak chce pracować. Zauważamy, że faktycznie człowiek w kryzysie bardziej się uczy. To, czy organizujemy wydarzenie offline czy online zależy od celu.

Wyniki badań Pracodawców RP potwierdzają, że praca zdalna nie wpłynęła niekorzystnie na efektywność pracy. 92 procent ankietowanych deklaruje, że była ona dobra bądź bardzo dobra. Problemem jest natomiast niższa kreatywność wynikająca z obciążenia spotkaniami online. Nie ma po prostu na nią czasu. Wspomniana „inteligentna praca” - smart work wydaje się być dobrym narzędziem do rozwiązania tej kwestii. W celu poprawy sytuacji trzeba znaleźć przestrzeń, która nie jest rozliczana z wymiernych efektów. Ważnym deficytem pracy online, który również wpływa na obniżenie kreatywności jest brak wspólnego doświadczania. To jest właśnie zaleta spotkań offline, o którą trudno w przestrzeni wirtualnej. Konieczne jest więc stworzenie platformy do wymiany myśli, do dialogu.

PRZYWÓDZTWO EMPATYCZNE I WYDARZENIA NAKIEROWANE NA CEL

Ważny jest również styl przywództwa.  W Europie Zachodniej i w USA istnieje coraz większa świadomość, że zespół jest efektywny, gdy ma zapewnione bezpieczeństwo emocjonalne. W związku z tym zmienia się model przywództwa. Coraz większe znaczenie ma u lidera otwartość i empatia. Wraz ze zmianą sposobu działania liderów zmianie ulegają także spotkania i organizowane przez firmy wydarzenia. Wydaje się, że skończyły się czasy eventów„na bogato”, organizowanych w celu „pokazania się”. Teraz nadchodzi czas wydarzeń „z celem”. Może nim być budowanie bezpieczeństwa psychologicznego, zaufania, inteligentna integracja, coś co tworzy więzi. Jeszcze istotniejsza niż kiedyś jest warstwa merytoryczna. Następuje bowiem zmiana pokoleniowa. Młodzi ludzie bardziej identyfikują się z wyższymi celami, takimi jak ekologia, czy kwestie związane ze zmianami klimatycznymi. Potrzebna jest zatem poważna debata, jaki jest cel działania firmy. Czy jest to tylko zysk, czy też jakiś wyższy cel. W każdym zaś przypadku w firmie konieczny jest dialog.

Tekst powstał w oparciu o debatę panelową, która odbyła się 14 czerwca 2022 r. w Muzeum Historii Żydów Polskich POLIN w ramach wydarzenia „ERA EVENTU 2.0”. Organizatorami wydarzenia były: Klub Agencji Eventowych SAR, SBE – Stowarzyszenie Branży Eventowej oraz Rada Przemysłu Spotkań i Wydarzeń TUgether. Partnerem głównym była POT – Polska Organizacja Turystyczna, a partnerem merytorycznym ośrodek THINKTANK. Debatę moderowała Julia Kozak – Partner w THINKTANK.

Wkrótce przedstawimy kolejne opracowania, będące podsumowaniem wydarzenia „ERA EVENTU 2.0”. Zbiór materiałów będzie dostępny na stronie Klubu Agencji Eventowych SAR.